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Los programas de aprendizaje corporativo necesitan considerar el contexto, no solo las habilidades
Este artículo trata sobre la Ejecución de la Estrategia |
"El aprendizaje con compañeros ocurre a través de rutinas, en las funciones empresariales a través de los procesos y entre líderes sucede a través del diálogo" Todd Warner - Noviembre 10, 2017
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El gasto en aprendizaje corporativo, particularmente el desarrollo de liderazgo, continúa aumentando a un ritmo vertiginoso. De acuerdo con una investigación, el gasto en desarrollo de liderazgo en primera línea por sí solo aumentó más del 310% en un período de tres años. A pesar de la cantidad que invierten en el aprendizaje corporativo, las organizaciones continúan luchando para conectar estos programas con el trabajo diario de la ejecución de la estrategia. Los departamentos de aprendizaje son a menudo parte del problema. Como muchas partes de grandes organizaciones, están cautivas de un status quo rico y debilitante. Aspiran a enseñar conceptos abstractos a sus empleados, como "agilidad", "colaboración" y "coaching". Pero para permitir la ejecución de la estrategia, los departamentos de aprendizaje deben reorientarse desde lo que están tratando de enseñar hasta dónde aparecen estas cosas en el trabajo. Las organizaciones deben reorganizar el aprendizaje, cambiándolo de una obsesión en eventos enfocados individualmente y basados en el contenido a un aprendizaje profundamente contextual, social e integrado en el trabajo real. El aprendizaje debe integrarse en cómo el poder realmente funciona dentro de las organizaciones, organizado en torno al poder de los pares, el poder funcional y el poder jerárquico. Aprender con compañeros ocurre a través de rutinas La gente trabaja en contexto con los demás. Crean normas sociales, dictan los estándares tácitos, definen con quién colaborar y a quién evitar, y deciden qué riesgo tomar. Todo esto se hace en "tribus" de empleados, más allá del ámbito de la oficina central. Necesitamos departamentos de aprendizaje lo suficientemente valientes como para avanzar hacia el aprendizaje social a través de las rutinas de estas tribus y lejos de la hegemonía de las competencias y capacidades abstractas. En una empresa de I + D farmacéutica, identificamos tres poblaciones críticas que debían modificarse para permitir la ejecución de la estrategia de la organización. Cada grupo tenía sus propias normas tribales con sus propias rutinas. Hasta que llegamos a los detalles de su trabajo real, y les ayudamos a reformular sus rutinas locales, distintas e idiosincrásicas, las iniciativas de cambio y las prioridades estratégicas murieron en forma dolorosa y silenciosa en cientos de formas desconectadas dentro de estos grupos. Pero una vez que la comprensión de su trabajo y sus roles se refundió en torno a las tres o cuatro rutinas vitales por rol, mejoró el rendimiento. En estos contextos locales, las personas trabajan por costumbre. Las mejores organizaciones han comenzado a reformular la forma en que entienden el rendimiento, pasando de una lente decididamente individualista y psicológica a una lente mucho más social y conductual. En muchas de estas organizaciones, se identifican poblaciones críticas que permiten o inhiben la ejecución de la estrategia. Luego identificamos las rutinas que diferencian a los mejores ejecutantes en estas poblaciones. Las rutinas son los eventos sociales regulares que ocurren que se pueden ver para diferenciar a los mejores intérpretes de los medios en cualquier población discreta dentro de una organización. Las competencias tienden a agruparse en rutinas. El aprendizaje necesita reformular su enfoque al enfocarse profundamente en este contexto, y no al enseñar nuevo contenido y abstracción. El aprendizaje en las funciones empresariales ocurre a través de los procesos Pensamos que el aprendizaje es algo que requiere experiencia académica y nuevos modelos, pero las organizaciones enseñan todo el tiempo. Uno de los mecanismos más fuertes para enseñar en cualquier organización rodea cómo las funciones ejercen poder. Ahora, todas las funciones no se crean iguales cuando se trata de poder. El aprendizaje organizacional debe identificar las funciones más poderosas dentro de su organización y desarrollar el aprendizaje en las prácticas funcionales en los puntos donde tendrá un impacto real. En una organización, el nuevo líder de la función de auditoría (que era casi universalmente temido y odiado) decidió que quería cultivar una huella de aprendizaje más proactiva en el compromiso de la función con la empresa. El proceso de auditoría y los resultados fueron reestructurados para "atrapar a la gente" y "identificar y difundir mejores prácticas". Debido a que este enfoque afectó la forma en que los auditores ejecutaron su trabajo, el impacto sobre el terreno y la efectividad del equipo de auditoría, mejorado dramáticamente. En lugar de ser el "escuadrón de la muerte" que temía la organización, se convirtieron en los "polinizadores" que buscaban y difundían grandes ideas. Históricamente, la llegada de un equipo de auditoría a un sitio fue precedida por el "ocultamiento de cuerpos" y la alineación de mensajes clave por parte del equipo del sitio, para presentar un frente unido y protegido. Los cambios en los procesos y el enfoque del equipo de auditoría cambiaron completamente este equilibrio. Al ejercer su poder de manera diferente, la función de auditoría creó una poderosa plataforma para que toda la organización aprendiera día a día. Cada organización tiene funciones que ejercen una cantidad desproporcionada de poder: los sospechosos típicos son finanzas, adquisiciones y auditoría. Estas funciones, debido a su poder sobre los equipos locales, pueden ser agentes increíblemente eficaces para enseñar a la organización. En lugar de poseer programas e iniciativas abstractas de aprendizaje que la mayoría de las personas de la organización tratan como receso del trabajo, las organizaciones de aprendizaje más efectivas colaboran con estas poderosas funciones para integrar el aprendizaje organizacional en sus procesos y prácticas. El aprendizaje entre líderes sucede a través del diálogo Tus líderes enseñan todos los días; simplemente no saben que están enseñando. Los líderes ejercen poder en las organizaciones, pero ese poder a menudo implica perpetuar el status quo. Si se les deja en sus propios dispositivos, presentarán el material de estrategia que se les haya asignado, pregunten si hay preguntas y pasen a las cosas que realmente importan. Este enfoque no ayuda a las organizaciones a realizar mejoras en la ejecución de la estrategia. En varias organizaciones, nos hemos enfocado intensamente en permitir el aprendizaje liderado por líderes. Para ser claros, nuestros enfoques no son los de sus padres, "aprendizaje liderado por líderes" de 65 diapositivas de PowerPoint cubiertas en 60 minutos. La mayoría de las personas en las organizaciones necesita ser despertada y provocada para compartir nuevas historias e ideas en el contexto de su trabajo real. Una de las claves es formar líderes que provoquen el diálogo correcto. En un proyecto de transformación a gran escala en Australasia, nuestro equipo trabajó con los 400 líderes principales de una compañía de servicios financieros, en equipos intactos, para ayudar a los líderes a traducir sus conocimientos sobre la estrategia a las realidades cotidianas de su equipo a través de un serie de "diálogos provocativos" estratégicamente diseñados. El enfoque de estas sesiones no fue el contenido; fue para ayudar al líder a conectarse de manera diferente con sus equipos y permitir que el equipo compartiera sus ideas sobre lo que realmente estaba sucediendo. El nuevo contenido estaba en estas sesiones, pero estaba camuflado, era solo parte de abordar y mirar desafíos reales, juntos, de nuevas maneras. A los líderes no se les permitió "volver a escribir", ya que se los responsabilizó por un facilitador, por involucrar a sus equipos con franqueza, curiosidad y vulnerabilidad. El impacto fue sorprendente. En lugar de colgarse de modelos interesantes, los equipos se involucraron en la forma en que trabajaban y en lo que podían hacer de manera diferente. Los líderes recibieron valiosos comentarios sobre su impacto en el sistema y sobre cómo tenían que cambiar sus prácticas cotidianas para realizar la estrategia. El impacto en los patrones operativos normales de estos equipos y su impacto colectivo en la organización, dio lugar a mejoras significativas en la agilidad de cambios y el rendimiento de la organización muy rápidamente. Las sesiones fueron apodadas por los líderes como "reuniones de equipo funky". Las personas están atrapadas en las organizaciones y aprenden del statu quo todos los días. Reaccionan al poder en burbujas aisladas con poblaciones familiares alrededor de problemas conocidos. Las organizaciones deben pasar de centrarse en el enfoque tradicional basado en el contenido del aprendizaje corporativo a centrarse en el contexto del aprendizaje en las organizaciones. Las personas son inteligentes: si les das las migas de pan adecuadas, encontrarán el camino correcto. El trabajo del aprendizaje corporativo es diseñar y habilitar las migas de pan adecuadas. Todd Warner es el fundador de Like Minds Advisory, una consultoría de veteranos ejecutivos y profesionales que trabajan con organizaciones para pensar de forma diferente sobre la ejecución y el lado humano del rendimiento. Referencia |